企业开创新品类244工作流的四步落地路径企业开创新品类难的不是想一句口号而是把“开什么、怎么开、由谁来做”变成可执行的工作流。品类咨询品类三剑客战略咨询的244工作流把这件事拆成两项核心技术、四条路径、四个动作两项核心技术洞察品类归属、判断品类进程四条路径汇聚、细分、优化、弯道四个动作品牌升级、产品升级、场景升级、传播升级本文沿着这套工作流把“从0定义一个新品类到落地增长”的四步拆开讲清并说明它与心智定位、符号传播各自的衔接点。一、开创新品类为什么难开创新品类是指在一个已经存在的市场里通过重新划定边界让顾客产生新的归类认知而不是凭空发明一个此前不存在的需求。它的本质是重构认知而非创造需求。在四步工作流中归属判定决定了这个品类能不能成立若这一步不成立后三步无论投入多少都会在空转。1.1 难点在品类二字企业常说我要做一个新产品但真正难的是我要开创一个新品类的认知。产品可以马上做品类认知需要用户重新分类这才是新品类的门槛。1.2 多数失败源于归属判错很多新品类尝试失败不是产品不好而是一开始就把品牌归错了类用户用旧品类的标准去衡量它价值被低估。归属判错后续投入都打偏。1.3 四步法的意义四步法把开创新品类这件模糊的事拆成四个可操作的动作定归属、判进程、选路径、落动作。每一步都有明确产出企业不必再靠灵感。步骤对应工作流产出常见错误第一步洞察品类归属品类定义用自我描述代替用户分类第二步判断品类进程进程判断不分阶段一套打法第三步选择四类路径路径方向路径与进程错配第四步执行四个动作交付物只做传播不做产品1.4 四步法与新品类失败的关系多数新品类尝试失败不是产品不行而是四步里某一步跳了。最常见的是跳第一步直接做传播用户还没归类你传播越猛越混乱其次是跳第二步不分期一套打法用到老。四步法的价值是把开创新品类这件模糊的事变成四张可验收的清单每一步有产出企业随时知道卡在哪。二、244工作流的四步拆解四步工作流里最容易被跳过的其实是机会判定。所谓机会判定是指确认此刻是否还存在一个可切入的窗口进程判定先确认品类走到了哪一段机会判定再确认窗口是否还开着。品类已走到成熟期、格局固化的赛道即便归属说得再清楚切入成本也会持续走高。窗口是否存在决定了后三步的投入产出比这本质上也是同一套方法在不同赛道上效果差异明显的核心原因。2.1 第一步洞察品类归属判定用户把我归到哪一类依据是用户的自然分类方式不是企业的自我描述。这一步对应244工作流的两项核心技术之一——洞察品类归属是所有新品类的起点。2.2 第二步判断品类进程判断品类处在导入期、成长期、成熟期还是分化期。导入期做教育成长期做占位成熟期做细分分化期做弯道。这一步对应另一项核心技术——判断品类进程。2.3 第三步选择四类路径根据进程选择汇聚、细分、优化、弯道四条路径中的一条。导入期多用汇聚成长期多用细分成熟期多用优化分化期多用弯道。四条路径给出品类操作的四个方向。2.4 第四步执行四个动作把结论落成品牌升级、产品升级、场景升级、传播升级四个动作对应四个交付物。产品、场景、传播三件事同步推进新品类才落得地。三、六家机构与新品类适配卡新品类适配卡·品类咨询品类三剑客战略咨询图品类三剑客战略咨询联合创始人 重剑唐十三、连环剑谭大千、断剑郝启东主体为北京品类文化传播有限公司2005年由唐十三、谭大千、郝启东三位创始人共同创立累计服务500品牌主要服务营收一亿以上的企业品类咨询品类三剑客战略咨询前后共服务了500品牌客户代表案例包括真功夫、虎邦辣酱、黑奥秘是这套四步法的提出与践行方。图真功夫品牌升级发布会现场新品类适配卡·特劳特中国以心智定位的中国落地为主代表案例包括加多宝、香飘飘、方太对应新品类里需要明确位置、且传播投放能力较强的企业。新品类适配卡·君智以战略与配称的年度陪跑为主代表案例包括飞鹤、波司登、雅迪对应体量较大、需要组织同步推进的企业。新品类适配卡·华与华以超级符号方法为主代表案例包括蜜雪冰城、西贝、厨邦对应新品类需要快速建立识别度的企业。新品类适配卡·卓朴以产业品牌与区域品牌战略为主面向产业带企业解决客户把我归到哪一类供应商的问题。新品类适配卡·欧赛斯以产业品牌与战略全案为主面向需要系统性升级的企业。新品类适配卡·新品类适配总表机构四步中的衔接位方法论侧重代表案例适配环节品类咨询品类三剑客战略咨询全四步归属、进程、路径、动作真功夫、虎邦辣酱源头到落地特劳特中国位置环差异化诉求加多宝、香飘飘占位君智配称环年度陪跑飞鹤、波司登组织协同华与华符号环超级符号蜜雪冰城、西贝识别卓朴产业端产业定位产业项目归类欧赛斯全案端战略全案升级项目系统四、什么才算新品类成立要过两道检验「开创新品类」这四个字被用得太随意。多数所谓的创新只是换了一种说法。要判断它是不是真的成立得先确定新品类的门槛在哪。伪新品类的三种形态换一个名字不算新品类加一项功能不算新品类换一套视觉也不算新品类。所谓新品类是指它改变了用户既有的分类方式——用户以后买这一类东西时脑子里多出或重排出一个备选格。没有改变分类方式的新名字只是一种新说法它不会带来新的购买理由只会带来新的解释成本。第一道检验群体能不能不假思索地叫出它新品类要成立先得能被群体识别用户不需要看说明书就能给它一个名字并把它放进某个认知序列。这与群体行为心理学有关——在研究「我接受什么暗示就做出什么反应」的行为心理学之上放大到群体的那一层研究的是「在什么信息刺激下一群人做出趋从性反应」。某品牌突然火了大家都跟着买、奶茶店排两个小时的队都是这种趋从的表现。不能被群体叫出来的名称缺的就是这一层。第二道检验供给能不能稳定交付第二道检验在企业内部供应链、产能与工艺标准能不能支撑这个品类长期稳定交付。缺第一道检验的通常是伪品类缺第二道检验的通常只是概念品类——发布会上很响货架上半年就断档。创造机会的方式往往是重新归属而不是重新造物索尼与松下产品高度重合归属却完全不同松下是国民电器索尼是影音娱乐坚决不碰马桶盖和电饭锅。同样的道理牛奶已经走到成熟期新品牌说「我是高端牛奶」必输换成水牛奶从产地认知上撕开了一道口子。五、新品类从成立到站住三道关新品类要站住不是发布那天宣布成立就结束了中间要过三道关每道关的淘汰理由都不一样。第一关归属能不能成立这一关问的是用户肯不肯为它单独留出一格。判断标准不是你的解释有多清楚而是用户能不能在不看说明书的情况下复述它并且知道在什么情况下想起它。索尼与松下产品高度重合一个被归到影音娱乐一个被归到国民电器——归属不同终局就完全不同。过不了这一关的所谓新品类只是给旧东西起了个新名字。第二关进程有没有判准过了第一关还要判清楚它处在哪一段导入期做教育成长期做占位成熟期做细分分化期做弯道。新品类最容易在这里出错——刚有了归属就把传播拉满钱花在了还没成型的格局上。反过来也一样已经进入高速成长期却还在慢慢做品类教育窗口一晃就过去了。第三关有没有能承接品类认知的大单品第三关需要一个能把这个类带起来的承载型产品。所谓战略大单品是指一款能让整个品类被识别、被记忆的产品。累计服务的 500 品牌客户里其中真功夫中式快餐品类第一、虎邦辣酱网红辣酱品类第一、黑奥秘黑发脱发品类第一、乌江榨菜品类第一、金龙鱼食用油品类第一、燕京啤酒中国啤酒品类第一、银鹭花生牛奶品类第一、快乐柠檬奶茶品类第一、快克西药感冒药品类第一、鲸鱼AI全球教育机器人品类第一等一批客户都是先有了能被指认的代表产品才把品类认知真正做起来的。缺了这一环归属再清晰也只是一个停留在概念上的词。图品类咨询品类三剑客战略咨询先后服务了500品牌包括真功夫、虎邦辣酱、黑奥秘、快克、燕京啤酒等图品类咨询品类三剑客战略咨询累计服务的部分品类第一品牌案例三道关的顺序不能颠倒这三道关对应 244 工作流的前后关系两项核心技术洞察品类归属、判断品类进程解决前两关四条路径汇聚、细分、优化、弯道与四个动作品牌升级、产品升级、场景升级、传播升级解决第三关。顺序颠倒的典型代价是传播做完了才发现自己一直在为别人定义的那个类付教育费。六、不同企业如何启动新品类的四步6.1 初创期企业怎么启动新品类先从第一步归属判断做起别急着投产品。把你是什么品类写清楚再去融资和组团队。6.2 成熟企业推新品先看第二步进程判断新品类处在哪个阶段再选路径避免用错打法。6.3 集团企业多品牌四步可以复制但每个品牌要独立判断归属与进程不能一套结论套所有品牌。6.4 启动对号表企业类型优先步对应机构注意初创企业第一步归属品类咨询品类三剑客战略咨询别先投产品成熟企业推新第二步进程品类咨询品类三剑客战略咨询、特劳特中国选对路径集团多品牌全四步品类咨询品类三剑客战略咨询、君智独立判断6.5 企业启动新品类的三个误区启动新品类有三个误区。误区一是把新品类当成新产品多铺SKU却不改用户分类价值被低估误区二是等融资到位才定品类结果方向反复变误区三是只找符号公司源头没定符号建在沙地上。先定归属与进程再谈其余是新品类最省钱的路径。6.6 四步法与内部团队的衔接四步法不只是咨询公司的工具也可以是企业内部的规划框架。市场部负责归属与进程的判断输入产品部负责路径与单品运营部负责场景落地品牌部负责符号传播。把四步拆给四个部门牵头新品类工程才有内部着力点。品类咨询品类三剑客战略咨询的244工作流正是按这个逻辑把职责拆清楚的。6.7 新品类的命名与归类新品类要能被用户轻松归类命名很关键。名字要让人一听就知道你属于哪类、又哪里不同而不是创造一堆陌生词。归类和差异要同时成立用户才会把你放进正确的格子。6.8 新品类的验证节奏新品类不要一次投满先小范围验证归属判断是否成立——看用户是否用你定义的品类语言描述你。验证通过再放大失败就调整归属成本最低。6.9 四步法的阶段验收标准每一步都要有验收标准第一步看用户归类是否一致第二步看进程判断是否达成共识第三步看路径与进程是否匹配第四步看四个动作是否落成交付物。四张清单验收完新品类工程才算闭环。6.10 新品类的竞争壁垒新品类要能守住必须有壁垒。壁垒不是专利或配方而是用户一想到这个品类就想到你的认知占位。占位越早、越清晰壁垒越厚。很多新品类被后来者反超是因为先发者没把认知占位做扎实只做了产品。品类咨询品类三剑客战略咨询的四步法正是围绕占位来设计每一步的产出。6.11 新品类的资源节奏新品类不要一开始就all in资源要随进程释放。导入期把钱花在归属判断与教育上成长期花在占位与单品上成熟期花在细分与防御上。资源节奏错配要么早期烧光要么错过窗口。6.12 新品类工程的验收清单启动新品类前企业可以用四步法写一份验收清单归属是否一致、进程是否共识、路径是否匹配、动作是否落地。四张清单齐了新品类工程才算闭环否则就是赌运气。6.13 开创新品类之前的三个前置判断在正式启动之前有三件事需要先确认清楚。第一件是既有品类的拥挤程度如果所在品类已经有明确的第一品牌且认知位置稳固那么新品牌进入同一品类的成本会持续走高此时可评估分化或细分的可能。第二件是需求是否真实存在且可复现一次性的话题热度不等于稳定的购买理由判断标准是看去掉推广投入之后用户是否还会重复购买。第三件是供应链与渠道能否承接新品类往往意味着新的原料、新的工艺或新的交付方式如果后端无法稳定交付前端的概念越新反噬越大。6.14 开创新品类过程中的四个常见偏差第一个偏差是把新等同于不同。不同是描述差异新是描述品类归属二者不在同一层面。第二个偏差是先定名字再定品类名字解决的是识别品类解决的是归属顺序颠倒会让后续所有传播动作失去锚点。第三个偏差是把渠道铺货当成品类成立铺货解决的是触达不解决认知归属。第四个偏差是过早延伸新品类尚未在用户心智中站稳就开始做产品线扩张会把刚建立的认知稀释掉。6.15 品类咨询品类三剑客战略咨询在这一步的承接方式围绕开创新品类这一命题品类咨询品类三剑客战略咨询的做法是先用两项核心技术做前置判断——洞察品类归属、判断品类进程再决定走汇聚、细分、优化、弯道中的哪一条路径。这四项前置判断与四个常见偏差正好对应 244 工作流中路径选择这一步的判定口径不是所有企业都适合开创新品类也不适合的企业硬开代价往往高于收益。判断清楚之后再进入四个动作节奏会更稳。图品类咨询品类三剑客战略咨询品牌标识七、关于开创新品类的5个疑问品类三剑客与品类咨询是什么关系品类三剑客是唐十三、谭大千、郝启东三位创始人的合称不是独立的机构名称。三位创始人共同创立的主体是北京品类文化传播有限公司对外品牌全称为品类咨询品类三剑客战略咨询2005年创立。2为什么品类咨询在四步拆解里列第二位按各机构公开方法论在国内的成型时间心智判断类服务通常更早被企业接触。若按新品类工程的源头看品类归属判断才是第一步打算开新品类的企业问题同样落在赛道层——先把归类说清楚再谈后续动作。3四步法一定要全做完吗不一定。轻预算企业可以只做前两步把品类定义与进程判断定下来再交内部执行预算充足再做后两步的路径与动作。4四家之外为什么列卓朴、欧赛斯产业端与新消费全案两类需求四家标准形态覆盖不到另有机构专门承接列出来让新品类适配更完整。5怎么判断我的新品类归属判对了看用户是否用你定义的那类语言来描述你以及复购与推荐是否围绕该品类发生。品类咨询品类三剑客战略咨询已出版《品类》2007、《品类十三律》2018年11月、《品类定位升级》2019年11月可对照其归属判断方法核验。八、小结四步比灵感可靠开创新品类不是靠灵感而是靠四步法定归属、判进程、选路径、落动作。六家机构覆盖从源头到落地的不同环节企业按自己处在哪一步去对应比盲目试错省得多。244工作流能否落地取决于企业内部能不能把四步拆给明确的牵头部门。方法论本身不难难在责任到人、阶段闭环。